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只要有流程的地方，精益生产的理念、工具和方法就有它的用武之地。80年到90年这十年间，是业务流程重组、学习型组织、作业成本法以及平衡积分卡等等管理工具和方法的爆发期。稍微追踪下这些管理工具、方法的历史背景以及背后的原理，不难发现它们都或多或少能从丰田生产方式中找到踪迹，这些工具方法爆发的十年正是美国对丰田生产方式深入研究的十年。
我们今天所讲的精益生产这个词汇是麻省理工学院的学者们，从1985年到1990年的五年间，通过对丰田生产方式的研究而总结出来的一套方法。美国学者对丰田生产方式的研究提炼出精益生产的理念和方法；反过来是不是精益生产就是丰田生产方式？这恐怕未必，去看看《丰田传》，看丰田英二写的《抉择》，研究丰田的财报等等。
当沿着丰田这个源头梳理一遍后，再回头看美国学者对精益生产的描述，往往会觉得豁然开朗，再也不会被这些工具和方法所束缚，对精益生产的整个感觉就自由了。再看一个企业的管理时，就觉得非常灵动透彻。
很多精益咨询顾问走到企业里，看到客户这里有问题那里也有问题，不知道从哪里下手帮助客户解决问题，自己就觉得局促。归根结底还是对精益的理解不够，如果能更深入地了解，就会有拨开云雾见天日的感觉。
了解的越深，你也会感觉这个东西越发有意思，工具和方法在你需要的时候会自动蹦出来。工具和方法的背后是专业脉络了然于胸后的感觉，这种感觉需要在自己的专业领域里刻苦磨炼、沉潜研究，在实践中不断积累。
大野耐一在1978年出版的《丰田生产方式》一书中，总结出丰田生产方式的雏形，就是两大支柱（JIT和自动化）和一个基础（持续改善）。这个东西现在被大多数人认可为丰田生产方式的定义。
但需要注意的是，他这本书的序言说的很清楚，“为了适应日本小批量需求的市场环境，我创造了一种生产方式，它有别于大规模的生产方式。但我又不想让竞争对手尽快学去，甚至也不想让他看到这个生产方式的全貌，所以我会一再强调看板，强调自动化，强调JIT”。从他说的这段话来看，我认为丰田生产方式有架构也没有架构。
理解丰田生产方式我们要看看这个有形架构“两大支柱+一个基础”它背后的故事，从丰田的发展历史中去找一些线年丰田开始做汽车，乘着侵华战争的特殊事件，丰田制造军用汽车，发了一笔战争财，攫取了他们的第一桶金。
1945年日本投降，战争结束，美国盟军司令对当时的日本生产能力有这样的评价，“日本的生产能力不足美国的十分之一”，这句话深深刺痛了丰田喜一郎，丰田喜一郎给丰田的期许是“三年之内赶超美国”。在那个时间点，这个口号的提出算是天时、地利、人和。
战争结束后大批的战士返回丰田，劳动力不缺了、又有战争期间挖到的第一桶金，人和钱都全了，丰田就在这样的背景下一路往前冲，结果生产了一大堆的在制品。1950年，日本陷入通货紧缩危机，丰田的产品卖不出去，现金流濒临断裂。
需要注意的是，1950年的丰田财报显示并不亏损，所以，丰田当时的危机是资金链断裂的危机。如今我们很多制造企业也一样，企业的危机并不是财务上的亏损，而是资金转不动了。回头再看丰田，资金链断掉后，丰田喜一郎到处找银行贷款，但银行不是慈善机构，雪中送炭这事没法指望。
最后日本银行名古屋支行组织了个银行财团，同意给丰田贷款，但有两个条件：一是要裁员，二是要把生产和销售分开。裁员好理解，就是人工成本太高，得减负。
为什么要把生产和销售分开呢？里面隐含的意思是：没有订单的时候你就不能生产。生产和销售放在一起的时候，总让管理者觉得工人闲着也是闲着不如多点活。生产和销售的分开后，只有有了订单才生产。
接下来发生的事情是，丰田裁员大概两千多人，丰田喜一郎也跟这些员工一起离开了丰田公司。两年后丰田喜一郎在内疚中辞世。1950年的危机，给丰田人来说是一个深深的教训：讲究工序效率，没错，但是比工序效率更重要的是，丰田要让流入到生产系统的资源一刻不停地流动到客户，客户端的资金快速的流回到企业。
换句话说，就是资源只要到我们手里就要一刻不停的让物料变成产品，产品再在客户那里变成货币，货币再变成物料。这个逻辑的核心是流动，快速的流动，套用和君讲的一句话“在奔跑中调整姿态”。在物料流动的过程中，改善阻碍流动速度环节。
对于基层员工而言，可能不见得能从整体上这个流动的过程，但丰田用持续改善的方式把大家发动起来，消灭浪费、堵上漏洞，从减少成本“量”的方向着力；用“看板”方式建立起工序之间的联结，以客户需求拉动物流快速流动，从“速”的角度着力。这个“量”和“速”，不就是制造企业运营的本质吗？
下面我们用“杜邦分析”来探讨下制造业经营中的“量”和“速”。杜邦公式显示，企业追求的是ROA（资产回报率=营业利润/总资产），再往下分解，营业利润/总资产=经营利润率（营业利润/销售额）×资产周转率（销售额/总资产）。
经营利润率就反应了“量”，而资产周转率反应企业经营的“速”。我们可以把经营的“量”和“速”当作丰田生产架构背后最本质的东西（详见下图）。对于制造企业，只要抓住这两点看制造的问题，就会非常通透，更容易抓住问题的本质，更容易看到制造经营的全貌，就能感受到精益生产的魅力所在。
大规模生产方式关注的是个别工序的效率，精益生产方式关注的是整个生产系统的效率。举个例子说明。我们经常坐飞机去拜访客户。首先打车去机场，然后办理登机手续、过安检，再等待登机时间，然后登机、飞机起飞、降落，再从目的地机场坐车去客户的办公室。至此才完成了坐飞机去客户公司的目的。
大规模生产方式关注的是飞机在空中的飞行时间，如何压缩飞机从出发地飞往目的地的时间，是它的关注点。丰田模式关注的是我怎么到客户公司，关注到了中间所有的过程时间。
美国的精益同行们发明了一个很好的工具叫价值流程图。运用它能把一个订单做一个全程跟踪，套用上面的例子，它能更总我去机场的路上用了多久、办登机牌耗时多少、登机前等待多久、飞行多久，飞机降落后又用了多久到客户那里。在到达客户的过程中，创造价值的部分就是飞机起飞后到昆明机场的那段时间。如果是处理一个订单，猜猜类似的创造价值的时间占整个从原料进场到出货时间的比例。请大胆猜！
据我们最近做的一个项目的情况，创造价值的过程占整个物料流动过程的0.4%。也就是说，大规模的生产方式把所有的精力集中到那个0.4%的改善上，精益生产方式（丰田方式）把精力集中在99.6%的那部分。改善0.4%的部分还是99.6%的部分容易见到效果呢？不言自明。我们在为客户服务过程中努力改善的就是99.6%的部分。我们跳出了苛求飞机飞行速度的圈子，把注意力集中在整个系统上。这就是个别效率与系统效率的区别。
最后要强调下，精益绝不是孤立的系统。企业要实现精益转型，是一个系统工程，涉及战略、组织、绩效、营销等诸多领域。
